私募股权投资基金巨头KKR集团正在学习巴菲特

私募股权投资基金巨头KKR集团正在学习巴菲特

美国私募股权投资基金巨头KKR集团，在面临前所未有的经营困难时，决心对公司经营方向和策略做出重大调整。公司两位创始人认为，除非进行彻底的大调整，否则公司的前途难以预料。

私人股权投资基金巨头KKR集团(KohlbergKravis Roberts)的共同创建人之一克拉维斯(Henry Kravis)靠买卖企业赚取利润在金融界闻名遐迩。据《福布斯》估计，在克拉维斯从业的33年间，他为自己聚敛了约38亿美元的财富。KKR现持有51家企业，这些企业年销售额总计达2180亿美元，至少是竞争对手黑石集团(Blackstone)等企业的两倍以上。

然而，克拉维斯对金融集团伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的巴菲特不免心生妒忌。在他看来，伯克希尔能在它喜欢的各领域内驰骋，且无需从外部筹集资金，是因公司拥有大量现金和价值极高的上市股票。其收购企业模式完全不亚于完美的私人股权投资模式。克拉维斯和另一共同创始人罗伯茨(GeorgeRoberts)都对巴菲特可在任何经济环境下，对各种规模企业达成收购协议的能力早就羡慕不已。两人都认为巴菲特的优势远胜KKR，并希望未来能有同样优势。

两人所指的公司不足之处主要是指杠杆收购业务(leveraged buyout business)。私人股权投资企业前期有着幸福时光。它们能轻松地从投资者处募集资金，从银行借款，利用这些资金并购企业，重新梳理和安排这些企业的财务，随后安排被购企业上市并快速获取利润。但自银行从2007年起停止贷款后，杠杆并购市场陷入停顿，私人股权投资公司不得不持有大量过度杠杆化并购的，且难以卖掉的企业。据业内机构CapitalIQ统计，全美有543家私人股权投资公司在过去2年间破产，其中也包括KKR旗下的2家企业。KKR的收益遭重创。

KKR本可在等待危机过去的期间内疗伤和让投资者恢复信心。但KKR的两位创始人决定为企业制定新的经营策略。他们所要做的工作不仅要超出大胆杠杆收购业务，且也不能再仅仅依靠债务融资来支付企业并购业务。他们更需要做的是能控制公司未来的命运。

他们的新策略是首先创建KKR内部投资银行，以服务于集团投资的各企业。其次是让KKR上市，希望能以新发行的股份来做并购业务。预计KKR的股票明年初在纽交所上市，但现已有30%的KKR股份今年10月在阿姆斯特丹市场上市。再次是KKR在不放弃企业并购业务的同时，还将侧重少数股东权益，以及与其他公司在更广泛行业上进行合资经营。最后是公司启动新式管理技术，让公司在规模扩大的同时仍保持KKR的紧密结合的企业文化。

私人股权投资业内的其他业者认同KKR效仿巴菲特的做法。他们认为，随着时代进步和市场变化，像KKR这样的大企业不能总是只依赖陈旧方式筹资。同时，若KKR这次试验能闯出一条成功之路，它也给业内其他机构指出了一条出路。摩根斯坦利(MorganStanley)的CEO　John J. Mack认为私人股权投资活动应有更宽泛的经营内容，而不仅再是买入和重组企业。

KKR与伯克希尔的最大差异是，后者具有经营了32年的保险业作为实力源泉，它让后者形成了1100亿美元的资产，这是KKR无论如何也难以在短期内做到。此外，巴菲特数十年来并购企业，发展公司完全靠资本金而不是债务，而KKR现在刚起步朝此方向努力。

KKR上市后马上会面临各种挑战。它必须接受各方面的严格审查和关注，其中包括美国证交会、股东和交易所等。此外，KKR的传统投资者仍希望它能专注于企业并购和买卖业务，而不是从事新开辟的金融业务，因为这些养老基金、高校捐助基金等投资者直接在KKR中投入巨资，并向其支付非常可观的，占总资产价值1.5%的管理费和20%的净利润。

随着KKR的持续扩张也会有另一种危险，即两位创始人可能忽略主营业务。这是因企业规模越来越大，关键的重要人物在投资决策上的影响力会变得越来越小。目前已有让人们关注KRR经营状况的理由。据惠誉评级机构(FitchRatings)10月发布的警告，KKR直接投资的6家企业可能马上面临难以按时偿债的麻烦。

在本刊征询巴菲特对本文的意见时，他不予置评。但他一点也不喜欢私人股权投资这种金融活动。他在今年3月的年度股东大会致函中指责该行业让企业的债务堆积如山，并让它们付出了大量管理费。据彭博资讯(Bloomberg)的最新统计，伯克希尔在投资76家企业中仅负债380亿美元，而KKR在投资51家企业中确负债至少高达1700亿美元。

克拉维斯想要将KKR推向市场的原因之一是，他也能像巴菲特那样以股票作为一种手段来收购企业。伯克希尔的股东们之所以能让巴菲特拥有并购企业的更大自由，部份是因他数十年来为股东带来了丰厚回报。克拉维斯现在也想获得这样的自由。

对克拉维斯和罗伯茨而言，经营策略调整的最大挑战莫过于内部的不同意见。他们必须尽快找出如何能快速增长，而不落入大企业问题综合征的牺牲品。随着业务不断扩大，两人担心公司走上具有浓厚官僚色彩之路。为此，他们经常向咨询业巨头麦肯锡(McKinsey& Co。)的前高管人员进行咨询，希望能获得管理不断膨胀业务的最佳办法。